Розділ 28.3. Максим

Повернення з моря завжди мало б відчуватися як завершення відпочинку, але цього разу я зловив себе на думці, що зовсім не хотів, аби наша поїздка закінчувалася. Кілька днів без постійних дзвінків, таблиць, нарад і необхідності тримати в голові десятки питань одночасно зробили те, чого я від себе навіть не очікував: я вперше за довгий час відчув, наскільки сильно втомився від постійного руху. Ми з Наталею повернулися до міста ввечері, коли вже починало сутеніти, і поки вона розкладала речі, я стояв біля вікна та дивився на знайомі вулиці, розуміючи, що завтра знову повернуся до звичного ритму. Мене не лякала робота, навпаки, я любив те, що ми створили, любив бачити, як «Кавуся» росте, як маленька кав'ярня перетворилася на мережу, у якій уже працювали десятки людей, але після моря я раптом зрозумів, що старий спосіб керування починає ставати для мене занадто тісним. Раніше я міг знати майже все: хто сьогодні вийшов на зміну, у кого виникла проблема, який постачальник затримав замовлення, що змінилося в меню, кому потрібно передзвонити, де не вистачило продукції, а де навпаки замовили зайве. Тепер закладів стало більше, людей стало більше, процесів стало більше, і я вже не міг залишатися людиною, яка тримає кожну дрібницю в руках. Мені потрібно було змінювати не тільки компанію, а й себе як її керівника. Наступного ранку я приїхав до офісу раніше, ніж зазвичай. На столі вже лежали звіти за попередній період, пошта була заповнена новими повідомленнями, а в календарі з'явилося стільки зустрічей, що мені захотілося одразу втекти назад до моря. Я усміхнувся власній думці й відкрив перший файл. Показники були хорошими, навіть кращими, ніж я очікував після нашої відсутності. Львів тримав стабільний рівень, Рівне продовжувало розвиватися, а Івано-Франківськ уже перестав бути експериментом і впевнено входив у загальну систему. Особливо мене радували продажі продукції місцевих партнерів. Те, що ще недавно здавалося лише цікавою ідеєю, поступово ставало окремим напрямком, який приносив користь і «Кавусі», і самим виробникам. Але разом із цим я бачив іншу проблему: якщо ми продовжимо працювати так само, як працювали раніше, то дуже скоро почнемо втрачати контроль не через погані рішення, а через надмірну кількість хороших можливостей. Коли Наталя зайшла до мого кабінету, я вже кілька годин сидів над схемами, списками та новою структурою. Вона поставила на стіл чашку кави й подивилася на мене з тією особливою усмішкою, яка означала, що вона вже здогадалася: я щось придумав.

— Ти знову щось плануєш.
— Чому ти так вирішила?
— Тому що в тебе перед очима три аркуші, ноутбук відкритий на таблиці, а ти дивишся на все це так, ніби зараз збираєшся перебудувати половину компанії.

Я відкинувся на спинку крісла.

— Не половину.
— А що саме?
— Структуру.

Наталя взяла один із аркушів і почала читати. Я спостерігав за її обличчям, очікуючи першої реакції. Вона прочитала перший блок, потім другий, перевела погляд на мене, знову опустила очі на папір і лише після цього сказала:

— Ти вирішив зробити окремі напрямки управління?
— Саме так.
— Пояснюй.
— Зараз ми занадто багато зав'язуємо на собі. Ти займаєшся фінансами, аналізом, частиною постачання, контролем показників і ще купою речей, які взагалі не повинні забирати в тебе стільки часу. Я теж лізу в усе підряд. Мені це подобалося, коли була одна кав'ярня, навіть коли їх стало дві, але зараз ситуація інша. Якщо ми хочемо розвиватися далі, нам потрібна структура, яка дозволить компанії працювати не тому, що ми щодня тримаємо кожну нитку в руках, а тому, що кожна нитка має відповідального.

Наталя сіла навпроти мене й поклала аркуш на стіл.

— Загалом логічно. Але що саме ти хочеш змінити?

Я відкрив презентацію на ноутбуці.

— Перше — операційний напрямок. Окрема людина, яка відповідатиме за роботу закладів, персонал, стандарти, графіки й щоденні питання. Друге — закупівлі та постачання. Третє — розвиток нових закладів. Четверте — маркетинг. І окремо залишаємо фінансовий блок.
— Тобто ти хочеш, щоб я займалася тільки фінансами?

Я посміхнувся.

— Ні. Я хочу, щоб ти нарешті перестала робити роботу за трьох людей.

Вона примружилася.

— Дуже смілива заява від людини, яка сама працює за п'ятьох.
— Я над цим теж працюю.
— Справді?
— Справді.

Наталя ще раз переглянула схему.

— Операційний директор нам потрібен. Тут я погоджуюся. Закупівлі теж можна відокремити, особливо тепер, коли у нас стільки постачальників. Але маркетинг я б поки не виводила в окремий великий блок.
— Чому?
— Бо поки що він тісно пов'язаний із розвитком закладів. Якщо розділити це занадто рано, ми отримаємо дві команди, які будуть постійно передавати одна одній інформацію, замість того щоб працювати разом.

Я кивнув. Саме за це я й цінував Наталю. Вона не погоджувалася зі мною лише тому, що я був власником компанії. Якщо бачила проблему, говорила про неї прямо, навіть якщо мені це не подобалося.

— Добре. Тоді маркетинг поки залишаємо разом із розвитком.
— І ще одне.
— Я слухаю.
— Ти хочеш запровадити щотижневі звіти від кожного напрямку?
— Так.
— Я проти.

Я підняв брови.

— Чому?
— Тому що якщо ми змусимо всіх щотижня писати по двадцять сторінок звітів, вони перестануть працювати й почнуть писати звіти.

Я не втримався від сміху.

— Справедливо.
— Нам потрібні короткі показники й конкретні проблеми, які потребують рішення. Не папери заради паперів.
— Тоді зробимо систему показників. Кожен напрямок має кілька ключових цифр, а все інше — за потреби.
— Оце вже мені подобається.

Я записав її пропозицію й відчув, як у голові поступово складається картина. Саме цього мені й бракувало — не ще одного списку завдань, а людини, яка здатна подивитися на мою ідею збоку й сказати, де вона не працює. Проте на цьому мої пропозиції не закінчувалися. Я хотів використати час, який з'явиться після структуризації, для нових напрямків. Ми вже мали місцевих виробників, власну систему постачання, хорошу репутацію, лояльних клієнтів, і мені здавалося неправильним просто зупинитися на тому рівні, якого ми досягли.