Частина 1. Розділ 7. Методика бюджетування

 ____________________________________________

   Розглянемо алгоритм практичної організації процесу бюджетування підприємства в цілому.
    Бюджетування – це одна з технологій керування підприємством. В той ми повинні поставити питання - яка його мета,  для чого потрібний цей процес, адже це займає час та кошти?
  Основною метою будь-якого бюджету є детальне і конкретне прогнозування окремих частин фінансового плану.

     Бюджети – окремі сторони фінансового плану, які окремо пояснюють постатейні заплановані витрати та доходи, фінансовий результат та рух коштів, формування фонду оплати праці та детальний план придбання товарів та запасів.
    Бюджетування – передусім можливість передбачити ситуацію та вчасно підготуватися до її наслідків, це можливість моделювання різних варіантів результатів дії підприємства, що дозволяє планування трудових, фінансових і матеріальних ресурсів, це технологія управління оптимальними управлінськими рішеннями щодо оптимізації, придбання та реалізації готової продукції, товарів, робіт, послуг, це можливість організації контролю та формування мотивованої саморегульованої системи оплати праці управлінців, активної позиції та  ініціативної усвідомленої діяльності при виконанні своїх функціональних вимог.
    Бюджети формує держава, бюджети працюють у сім'ях та на підприємстві - усі ми волею чи неволею беремо участь у тому чи іншому бюджетному процесі прямо чи опосередковано. За часів планової, радянської економіки кожне підприємство мало проффінплан, що був нічим іншим, як бюджетом роботи підприємства.
   У ринковому середовищі формується безліч факторів, що впливають на результативність та якість роботи підприємства. Ринок - це бурхливе море, яке коливається, а іноді і штормить. Образно кажучи, коливання води – це коливання цін, а сам шторм – це фінансова криза, а підприємство – це судно, яке намагається вижити у цьому ринковому «океані». Кожне таке судно, маленьке чи велике, намагається вижити, зберегти свою стійкість і, головне, зберегти раніше прокладений штурманом маршрут, щоби не зіштовхнутися з рифами чи не сісти на мілину. Для підприємства аналогічно. Нерозумно відмовлятися від простої істини – підприєство, як і корабель, повинно бачити «дорогу», передбачати проблеми на цій дорозі.
    Для підприємства це не просто -  потрібно вміння і кваліфікації управлінців, потрібні витрати, але все це з надлишком окупиться ... потім. Безглуздо блукати морем  з зав'язаними очима, намагаючись знайти дорогу. То чому ж тоді деякі «ощадливі» бізнесмени цього не сприймають? Економлять? - Можливо ... До певного часу. Але одного разу вони зрозуміють, що вже не здатні встежити в ручному режимі за всім - багато губиться, крадеться, залежується. І тоді вони з великим запізненням будуть намагатися налагодити управління складним механізмом управління, будуть вивчати методи, прийоми та способи, як це зробити оптимально і правильно. Одним словом, - перш ніж сісти за кермо, треба вивчити правила водіння і навчитися керувати самим автомобілем.  Втім декому здається це просто - сідай, крути кермо, натискай на педалі і  вперед – до першого стовпа, якщо, звісно, ​​доїдете…
    Отже, потреба бюджетування нам зрозуміла, але… Як це робити?

    Перш ніж вивчати цю технологію, необхідно знати та розуміти які ж бувають взагалі бюджети?
Усі бюджети можна поділити на два види: операційні та фінансові. Перші формують статті доходів, витрат, зарплат, закупівель. Другі – планування руху коштів, фінансування та капіталізації. Хто складає бюджети?

     Яка організація цього процесу?
    Як і будь-яка управлінська технологія, бюджетування потребує певних правил бюджетного процесу. Наприклад, з огляду на побажання безпосередніх, проміжних та виконавчих структур «знизу» формуються наближені до реальності планові дані, а вищі структурні управлінської ланки приймають, коригують та контролюють виконання таких бюджетів. Звичайно, ми розуміємо, що низові управлінці занижуватимуть планові доходи та завищуватимуть витрати. Тому завдання фінансової служби – знайти оптимальне варіант, що задовольнить фінансовий план, розроблений, як відомо, на основі стратегії підприємства фахівцями фінансово – планової організаційної структури підприємства.
   Друга концепція бюджетування – організація процесу із «верхів». Тобто, фінансово-планова служба розробляє проект бюджету, погоджує з низовими структурними виконавчими службами і тільки після цього він попадає до виконання.
  І одна і інша концепції заслуговує на життя. Кожна з них має свої недоліки та свої переваги. Тому перше, що треба зробити на початку процесу бюджетування - це сформувати правила (концепцію), за якими і буде проходити бюджетний процес на підприємстві.
 Другим кроком доцільно виконати автоматизацію цього процесу в середовищі 1С "Фінансове планування".
    Третє – необхідно підготувати управлінський персонал до виконання концепції та технічної реалізації такого процесу. 

   Насамперед, треба підготувати топ-менеджерів підприємства з метою розуміння та формування свідомості  відносно необхідності якісного формування бюджетів.
  Хто ж має займатися бюджетами? Як приклад розглянемо участь в процесі бюджетування головного бухгалтера підприємства. Яким бюджетом він повинен займатися? Однозначно – формування бюджету постійних витрат та бюджету фонду оплати праці,  податків та платежів.
      Чи приймає участь в цьому процесі комерційний директор (менеджер) ?  Що він бюджетує?       

   Зрозуміло – планові доходи від продажу та, відповідно, змінні витрати на придбання товарів, сировини та матеріалів на виробничий процес виготовлення продукції, товарів чи послуг.
     Яка участь фінансового директора (менеджера)? Чим він займається? -  На ньому лежить обов'язок формування бюджету фінансових результатів, бюджету руху коштів, кредитний бюджет.
    Одним словом, кожна управлінська структура підприємства підпадає під той чи інший бюджет чи кілька бюджетів одночасно. Бюджетний процес – складний та тривалий етап планування, який має своєчасно закінчитися узгодженням та затвердженням керівництвом, а також перенесенням даних до системи автоматизації 1С "Фінансове планування". Крім цього річний бюджет необхідно розбити на квартальні, а потім і місячні, що підлягають виконанню та контролю, а також, за необхідності, проводити коригування на початку нового кварталу. Бюджети є обов'язковими до виконання. Вони є орієнтирами в роботі управлінців. Організація процесу за  контролем виконання бюджетів є функція фінансової структури підприємстваі і побічно є оціночними даними до розрахунку фінансових показників, які необхідні для роботи автоматичної системи управління підприємством в цілому.