ГЛАВА 5. ЗМІНИ VS. ЗОНА КОМФОРТУ

Виклик 5: Впровадити нові стандарти, долаючи опір команди

Ранок розпочався з відчуття, що щось у повітрі змінилося. Олена відчувала напругу, хоча відкритого невдоволення ще не було. Вона знала: сьогодні команда дізнається про нововведення, і реакція може бути непередбачуваною.

Олена повільно обвела поглядом торговий зал. Тут усе було знайоме: полиці, акуратно розставлені товари, касова зона, запах кави з апарату для клієнтів. Але водночас вона відчувала, що все стоїть на місці. Команда працювала за інерцією, повторюючи ті самі дії щодня. Продажі не зростали. Покупці приходили і йшли, не повертаючись.

— Нам потрібно впровадити новий стандарт обслуговування, — промовила вона під час ранкової наради.

Продавці переглянулися. Світлана, найдосвідченіша в команді, скептично підняла брову:

— Чому знову зміни? У нас і так все працює.

Олена вдихнула. Вона чекала такого спротиву. Люди не люблять змін, бо вони вимагають зусиль. Але без змін не буде росту.

— Це не просто зміни заради змін. Якщо ми хочемо кращих результатів, ми маємо спробувати новий підхід. Я не примушуватиму вас — я поясню, як це допоможе всім нам.

Вона розклала перед собою документи з новими стандартами продажів і обслуговування. Це був не просто перелік правил — це була стратегія, яка мала покращити роботу магазину. Але чи погодяться співробітники? Всі вони звикли працювати по-своєму, і будь-яка зміна здавалася їм зайвою.

В залі запала тиша. Потім першим заговорив Ігор.

— Олено, ми ж і так нормально працюємо. Навіщо ці зміни? Клієнти приходять, купують, усе добре. Це ж зайва бюрократія.

— Ігоре, ти ж знаєш, що конкуренція зростає. Успішні компанії працюють за стандартами, і це дає їм перевагу. Давайте поглянемо на ROZETKA чи EVA — їхні консультанти завжди дотримуються алгоритму, і клієнти їм довіряють.

— Але це онлайн-магазини…

— Не тільки. Наприклад, «Сільпо» створює особливу атмосферу за рахунок стандартів обслуговування, а в «Watsons» персонал проходить тренінги з комунікації, — додала Олена.

— І що, ми тепер теж будемо, як вони? — скептично підняла брови Світлана.

— Ми станемо кращими. І ще одне — з наступного місяця ми вводимо контроль якості обслуговування. Це буде «Таємний покупець».

Тут усі загомоніли.

— Це що, шпигунство? — Ігор скривився.

— Це спосіб зрозуміти, що ми робимо добре, а що можна покращити, — пояснила Олена. — Нам потрібно адаптуватися. Якщо ми не будемо змінюватися, нас обійдуть конкуренти.

Олена бачила, що команда не в захваті. Вона очікувала спротиву, але не думала, що він буде таким сильним.

_______________________________________________________________________________________________

Того ж вечора, коли всі пішли, вона залишилася в магазині, переглядаючи свої нотатки. Телефон задзвонив. Дмитро.

— Ну як перший день змін? — його голос був спокійним, ніби він уже знав відповідь.

— Опір повний. Вони не хочуть змінюватися. Кажуть, що так працюють роками і все нормально.

— Це природно. Люди бояться виходити із зони комфорту. Але зміни викликають спротив, поки не стають звичкою. Головне — не здаватися.

— Але як? — зітхнула Олена. — Вони просто саботують усе.

— Запроси когось із них взяти участь у створенні стандартів. Люди краще сприймають зміни, коли відчувають свою причетність до них. А ще… покажи їм результати. Наприклад, як стандарти збільшили продажі в іншій компанії.

Олена задумалася. Дмитро, як завжди, був правий. Треба діяти по-іншому.

Наступного ранку вона змінила тактику. Вона не просто оголосила стандарти — вона запропонувала команді разом їх адаптувати під специфіку магазину. Ігор і Світлана погодилися взяти участь. Це був перший крок.

Люди бояться виходити із зони комфорту

А через місяць, коли прийшли результати перших перевірок «Таємного покупця», стало ясно: ті, хто спробував працювати за новими стандартами, продавали більше.

Правило 5: Зміни викликають спротив, поки не стають звичкою

Зміни — це виклик, але якщо їх правильно впроваджувати, вони приносять користь усім. Люди бояться нового, поки не побачать результат. А правильний контроль допомагає оцінити прогрес і мотивувати команду.

Олена сіла за комп’ютер для пошуку інформації як правильно діяти:

_____________________________________________________________________________________________

Алгоритм впровадження змін

1. Розуміння потреби. Чітко визначити, що саме потребує змін і навіщо вони потрібні.
2. Комунікація. Пояснити команді, які саме зміни відбуватимуться і які вигоди вони принесуть.
3. Підготовка. Навчити персонал новим навичкам, провести тренінги, дати час на адаптацію.
4. Поступове впровадження. Запроваджувати зміни поетапно, тестуючи їх на практиці.
5. Зворотний зв’язок. Слухати команду, коригувати процес за потреби.
6. Закріплення. Зробити нові стандарти частиною щоденної роботи.

_______________________________________________________________________________________________

Наступного дня Олена зібрала команду біля каси.

— Давайте розберемося, як зробити обслуговування більш персоналізованим. Уявіть, що клієнт зайшов до магазину. Що ми робимо?

— Кажемо «Добрий день»? — обережно припустила Настя.

— Так, але цього замало. Наше завдання — допомогти клієнту знайти найкраще рішення для нього. Наприклад, якщо людина обирає телефон, не просто вказати на популярну модель, а з’ясувати, що саме їй потрібно.

Світлана скептично усміхнулася:

— А якщо клієнту нічого не треба?

— Якщо клієнт зайшов, значить, у нього є певний інтерес. Ваше завдання — зрозуміти, що саме його цікавить. Пропоную таке правило: під час розмови задаємо мінімум три відкриті питання, щоб краще зрозуміти потреби людини.