Глава 4. Розділивши відповідальність – подвоїш продуктивність

Виклик 4: Знайти наставника, коли ніхто не хоче ним бути

Ранкове зібрання проходило в атмосфері втоми й байдужості. Олена спостерігала, як новачки губляться в потоці клієнтів, а досвідчені продавці уникають допомагати їм. Вона не могла допустити, щоб це стало новою нормою. Але як переконати когось узяти на себе роль наставника, якщо всі бояться зайвого клопоту?

Їй згадалося, як колись вона сама намагалася розібратися у всіх нюансах роботи. Тоді допомагали одиниці, але один колега взяв її під своє крило, і саме це допомогло їй втриматися. Тепер вона була керівником і мала знайти рішення.

На перерві вона підійшла до найдосвідченішої продавчині.

— Світлано, у тебе ж був наставник, коли ти починала?

— Ні, вчилася сама, на помилках, — скептично відповіла та.

— І ти б хотіла, щоб новачки теж навчалися так само?

Світлана задумалася. Олена бачила в її очах роздуми, сумніви.

— Але ж це зайва робота, — нарешті відповіла вона.

Олена розуміла: без мотивації нікого не змусити допомагати іншим. Наступного ранку вона оголосила про запуск програми наставництва: досвідчені продавці, які братимуть під опіку новачків, отримають бонуси та можливість впливати на графік змін.

Здивуванню не було меж. Кілька працівників, які раніше уникали відповідальності, почали розпитувати про умови. А Світлана першою записалася в наставники, хоч і зробила це мовчки.

Олена зрозуміла: правильна мотивація та розподіл відповідальності можуть змінити навіть тих, хто спочатку опирався змінам.

Наставництво – це не тягар, а можливість для розвитку всієї команди, якщо створити правильну систему підтримки та мотивації.

Того вечора їй зателефонував Дмитро.

— Як тобі роль керівника?

— Складніше, ніж я думала, — зітхнула Олена. — Я ж не можу все робити сама.

— І не маєш, — спокійно відповів він. — Один із ключів до успіху — делегування. Але головне — знати, що можна передавати, а що ні.

— Наприклад?

— Відповідальність за розвиток людей можна делегувати. Якщо навчанням новачків займатимуться досвідчені продавці, вони стануть сильнішими, а ти отримаєш більше часу для стратегічних завдань. Але ухвалення ключових рішень завжди залишається за тобою.

Олена зрозуміла, що обрала правильний шлях. Вона могла взяти на себе всю роботу, але це не принесло б результату. Натомість, коли кожен ділиться своїм досвідом, виграють усі.

Делегування навчання новачків допомагає не лише керівнику, а й самим наставникам, адже навчаючи інших, вони покращують власні навички.

Правило 4: Наставництво – це не додаткове навантаження, а шлях до розвитку

Того ж дня Дмитро знову зателефонував.

— Олено, як справи з новачками?

— Ми запускаємо наставництво. Світлана погодилася стати наставником для Насті.

— Чудово. Але пам’ятай: хороший наставник теж потребує підготовки. Як ти її підтримаєш?

Олена задумалася. Дмитро, як завжди, поставив правильне запитання.

Вона вирішила підійти до цього системно й провела короткий тренінг для Світлани. Разом вони обговорили:

як доступно пояснювати інформацію,

як мотивувати новачка,

які складнощі можуть виникнути.

— Ти ж розумієш, що Настя зараз почувається так само, як ти колись?

— Розумію. Але мені тоді ніхто не допомагав, і нічого, справилася, — знизала плечима Світлана.

— Саме тому ти можеш зробити для неї більше. Уяви, як швидко вона увійде в роботу, якщо знатиме, що поруч є людина, яка її підтримає. До того ж це можливість і для тебе — ти розвинеш нові навички.

Світлана трохи помовчала, але цього разу в її погляді з’явився інтерес.

— Гаразд, я спробую. Але якщо вона мене не слухатиме, то це не моя провина!

— Разом підтримаємо її, — запевнила Олена.

Мотивація – це ключ до змін, і коли співробітники бачать особисту вигоду від наставництва, вони охочіше беруть на себе відповідальність.

Олена розробила програму наставництва:

📌 Чіткі інструкції — наставник має конкретний план навчання новачка: що пояснювати, як, у які терміни.
📌 Підтримка наставників — щотижневі зустрічі з Оленою, розбір складнощів, спільний пошук рішень.
📌 Визнання наставників — бонуси, подяка, можливість вибору зручного графіка.

Наставництво було не лише способом навчити новачків. Це був шлях до розвитку всієї команди.

Того ж дня Олена провела ще один короткий тренінг і представила детальний план навчання:

✅ 1-й тиждень – знайомство, пояснення основ, спостереження за роботою новачка.
✅ 2-й тиждень – супровід під час продажів, розбір типових помилок.
✅ 3-й тиждень – поступове самостійне виконання завдань під контролем наставника.
✅ 4-й тиждень – фінальна оцінка та зворотний зв’язок.

Світлана слухала уважніше, але її зацікавило інше.

— А що я з цього отримаю, крім бонусу?

— Ти станеш ще сильнішою у своїй роботі, — відповіла Олена. — Навчаючи інших, ми самі стаємо кращими.

Олена зрозуміла ще одну важливу річ: навчання — це те, що можна і потрібно делегувати. Якщо наставник добре підготовлений, він не лише допоможе новачкові, а й сам стане більш цінним для команди.

Вона окреслила зони відповідальності наставника:

✅допомога новачкові у входженні в колектив,

✅навчання стандартам продажу та обслуговування,

✅щоденний супровід у перший місяць роботи,

✅регулярний зворотний зв’язок керівнику.

Наставництво було не просто додатковим навантаженням. Це був спосіб зробити команду сильнішою.

Питання для самоаналізу

1. Чи був у вас наставник, коли ви починали працювати? Як це вплинуло на вашу адаптацію?
2. Як ви зазвичай реагуєте на прохання допомогти новачкам? Чи готові ви взяти на себе таку відповідальність?
3. Які можливі причини відмови досвідчених співробітників від ролі наставника?
4. Як мотивація впливає на бажання людей допомагати один одному?
5. Які навички та якості необхідні хорошому наставнику?
6. Як ви могли б застосувати принципи наставництва у своїй команді або на своєму робочому місці?
7. Як делегування навчання новачків може вплинути на вашу ефективність як керівника?