Розділ 4-2

2003 рік, листопад, Одеса. Чи все так гладко на «Мегапродукті»?

Друга сесія в СК «Мегапродукт» проходила так само гладко, як і міжсесійний період. Коля Дєточкін входив у роль менеджера з персоналу, і Тімоті був ним цілком задоволений. Члени ГСП і лінійні керівники в кадрових групах випромінювали повний «nice», робота йшла досить легко. ГСП проявляла креативність у формулюванні стратегій, справлялася з їх подальшою деталізацією на заходи й без жодних конфліктів вносила в таблиці відповідальних осіб з термінами виконання.

Кадрові групи проходили навчальні співбесіди із задоволенням та завзяттям. Альберт Юхимович просто-таки світився від задоволення проєктом, що проходив у компанії. Навіть Еліна «Рішельє», як і раніше небагатослівна, помітно пом’якшила свій погляд спідлоба. Здавалося б, — ось він, ідеальний клієнт! Однак Тімоті не залишало відчуття певної штучності цього внутрішньофірмового «nice». Тімоті перебував у стані людини, яка чекає якоїсь каверзи в будь-який момент. Цей стан можна порівняти з пошуком грибів у лісі. Коли навіть досвідчений грибник, рухаючись добре відомими йому стежками по найбільш грибних місцях, раптом виявляє горбок, що стирчить із землі, прикритий хвоєю або листям. Він не один рік збирав уже на цьому самому місці їстівні гриби вищих категорій. Побачивши горбок, грибник, природно, відчуває внутрішній «nice», прибирає з горбка шар листя або хвої, і… виявляє там мухомор. У Тімоті, під час другої сесії виникло відчуття, що під шаром загального «nice» обов’язково будуть заховані свої «мухомори»:

- «Але так це чи ні, я зможу побачити лише, коли «Мегапродукт» почне виконувати прийняті стратегічні зобов'язання й заходи, що виходять з них. І буде це вже після мого від'їзду, у міжсесійний період перед третьою сесією. Поки що мені здається, що Альберт, як би краще висловитися... не зовсім розуміє, що означає впровадження проєкту. Можливо, він пропустив повз вуха фразу Черчилля про працю і піт, яку я цитував у перший приїзд. Говорячи мовою Адізеса, Альберту як першому керівникові, потрібно буде включити в собі Адміністратора для впровадження системи управління. Чи зможе він? Не можу відповісти поки що... Ще мені здається, що він охолонув до нашого проєкту... Бачу його весь час із книгою Адізеса, навіть під час засідання ГСП. Читання подібної літератури, це, безумовно, ОК, але чи не зрушився в бік нової «іграшки» його внутрішній маятник захопливої натури?»

Незадовго до свого другого виїзду до Одеси, Тімоті зателефонувала Анна Іванівна і повідомила про двох нових українських клієнтів, яких «LAG Ukraine» залучила як представник «Brainy Inc.». Клієнти були з Дніпра, і Тімоті не без задоволення додав їх у свій довгий ланцюжок:

«Є такий вираз chain smoking, тобто безперервне куріння. Мені час вводити новий термін, — chain consulting, а можливо, навіть деталізувати на chain consulting та big chain consulting. А як щодо huge chain consulting? Під силу, Брейні? Гадаю, що під силу. Н під силу поки що з утриманням проведених змін...»

Коровін поступово вникав у суть проєкту, його «амбарний зошит» наповнювався, образно кажучи, «замальовками з натури». Крім ведення конспекту, Коровін почав вивчати доступну літературу зі стратегічного планування та управління персоналом. Він «борсався» серед масивів академічної літератури, видобуваючи необхідні для практичної діяльності знання по крихтах. У частині практики йому багато допомагав своїми порадами Тімоті, щовечірні зустрічі з яким, ставали вже ритуалом. Крім присутності на проєктах Тімоті та виконання там частини роботи з кадровими групами, важливим завданням Коровіна був пошук нових українських клієнтів, а також первинні переговори з ними, тобто презентації проєкту. Коровін жартував із цього приводу:

— «По суті, я працюю продавцем-консультантом. Схема проста: продав – отримав об’єкт для консультування!»

Але, попри уявну простоту схеми, продаж управлінського консалтингу — заняття не найлегше! Коровін це чудово розумів, і його голова «пухла» від зубріння різноманітних мовних зворотів для подолання заперечень потенційних клієнтів. Поки що Коровін був в учнівському режимі, на презентації до можливих клієнтів його нерідко супроводжувала сама Анна Іванівна. А для остаточного «дотискання» клієнта необхідна була особиста присутність Тімоті. Наприклад, Тімоті зараз перебував в Одесі, і керівники організацій, що роздумували (якщо такі були), могли приїхати до Одеси для особистої зустрічі з головою «Brainy Inc.», або перетнутися з ним у будь-якому з міст ланцюжка chain consulting. У переважній більшості випадків такі особисті зустрічі вирішували долю контракту. Тімоті був чудовим продавцем і вмів вести розмову з власниками компаній, що називається, на одній з ними хвилі.

-«Ваша презентаційна бесіда має бути таким собі фльором, позбавляйтеся стилю гасел і менторської подачі тексту, ніби ви всіх чомусь навчаєте», — втлумачував Тімоті Коровіну. — «І не забувайте тримати темп! Знайдіть свій ритм і не потрапте у дві крайнощі: не присипляйте аудиторію та не торохтіть, як кулемет. Діма, кому, як не вам, музиканту, розуміти роль ритму! Постарайтеся уявити себе власником компанії, який веде невимушену бесіду з іншим власником. І в цій бесіді ви розповідаєте про те, як ваша компанія проходила організаційні зміни. Організуйте діалог із потенційним клієнтом і не бійтеся говорити про те, що в якихось діях ви повністю впевнені, а в якихось ні. Обов'язково підкресліть, що ваша мета — спільна генерація нових ідей в ім'я зростання прибутковості компанії. І шлях до цього лежить через певні організаційні зміни».

Дмитро згідно кивав головою і відправлявся на пошук свого ритму. Він уже починав його відчувати, але якась репліка аудиторії могла вмить його порушити. Коровін ще не вмів «тримати удар» у спілкуванні з аудиторією. Проте, незважаючи на свою консалтингову недосвідченість, Коровін бачив, що самі по собі технології, які застосовує Тімоті, не є чимось ексклюзивним. Тімоті застосовував у своїй роботі все те, що можна було знайти у відповідних підручниках. Наприклад, матриця SWOT-аналізу в стратегічному плануванні, про яку хто тільки не писав. Те саме стосувалося й інших управлінських блоків: управління персоналом і його мотивацією, оптимізації бізнес-процесів.