Розділ 4-1

                                                                        РОЗДІЛ 4

1991 рік, березень, Лондон. Питання життєвого циклу організації

Керівник програми, на якій Тімоті навчався у Великій Британії, був прихильником експериментально-провокаційного підходу до навчання. Його особливістю була організація факультативних семінарів для студентів на теми, які викликали запеклі суперечки як в академічному середовищі, так і серед менеджерів-практиків. Незважаючи на факультативний характер, семінари мали успіх, збирали повні аудиторії та часто перетворювалися на місце інтенсивних дискусій. Від цього вигравали всі: ті, хто вперше знайомився з темою семінару, й ті, для кого тематика не була новою, — вони могли почути широкий спектр думок.

Одного разу, проходячи коридором Університету, Тімоті натрапив на оголошення щодо проведення семінару «Плюси та мінуси моделей життєвого циклу організацій, перспективи їхньої розробки та практичного застосування». Спочатку його не зацікавила ця тема, і Тімоті вирішив не йти. Однак незабаром він змінив своє рішення, коли почув в університетських кулуарах, як його однокурсники жваво обговорюють тему семінару та необхідність його відвідування.

Початок семінару був стандартним. Викладач кафедри загального управління зробив короткий вступ. Потім виклав плюси та мінуси основних моделей життєвого циклу організацій, посилаючись щонайменше на десять авторів різних бізнес-видань. Саме тоді Тімоті вперше почув про Іцхака Адізеса. Метод Адізеса був згаданий як єдиний, розроблений консультантом-практиком у галузі організаційного розвитку. Усі інші методи належали перу академістів, які проводили свої дослідження на досить обмеженій кількості компаній. Викладач зазначив, що метод Адізеса містить найбільш повний, на його думку, опис етапів розвитку організацій. Виступ викладача тривав близько години.

У другій частині семінару в аудиторії досить бурхливо проходило обговорення викладених підходів. Мала місце явна полярність думок. Тімоті спочатку спробував конспектувати аргументи промовців, але потім покинув цю ідею, так і не отримавши відповіді на питання, яке його цікавило найбільше, — широта й ступінь методології життєвого циклу організації в практичній площині.

Тімоті згадав, як Тед, його батько, радив йому поводитися з інформацією, яку важко сприйняти, але яка може бути корисною в майбутньому:

— «Я прочитав в одній книзі цікавий метод аналізу нової інформації, — казав Тед. — Аналізуючи, головний герой ставив собі п'ять запитань: 1) Чому це відбувається? 2) Коли або у зв'язку з чим виникає та чи інша подія? 3) Які дійові особи в цій події? 4) У чому суть події, які її характеристики? 5) Як протікає та чи інша подія?»

Тімоті запам'ятав цю пораду батька і часто застосовував її на практиці в незрозумілих для себе ситуаціях, відпрацювавши технологію до автоматизму. При цьому він доповнив батьківську пораду одним, шостим питанням, яке вигадав сам: «І що з цим усім у підсумку робити?»

Прийшовши додому після семінару, Тімоті вирішив проаналізувати почуте, інтуїтивно відчуваючи, що технологія управління життєвим циклом компанії може стати йому в пригоді в подальшій діяльності (хоча поки що повністю не усвідомлюючи, як саме). Будучи схильним до педантичності, Тімоті любив доводити до кінця будь-яку розпочату справу. Незважаючи на те, що його мозок був явно перевантажений інформацією, він відкрив комп'ютер і почав писати:

Отже, почнемо з питання чому, тобто чому компанії переходять з одного етапу розвитку на інший, що мотивує їх у цьому русі?

На семінарі відзначалися зовнішні фактори (стан ринку та рівень конкуренції) і внутрішні фактори (управлінські рішення різного рівня та сфер діяльності компанії, — наприклад, рішення щодо організаційної структури та управління трудовими ресурсами). Однак немає єдності в поглядах щодо того, які саме чинники найбільшою мірою впливають на розвиток компанії вздовж етапів життєвого циклу. Низка розробників моделей розглядають здебільшого лише вплив зовнішніх факторів. Наприклад, частку ринку як джерело підтримки зростання компанії та її прибутковості.

Друге питання: коли? Стосовно моделі життєвого циклу компанії: яка тривалість кожного етапу життєвого циклу і які чинники впливають на зміну та розвиток компанії на тому чи іншому етапі?

Автори моделей організаційного розвитку не визначають точної тривалості кожного етапу. Водночас, вони переважно пов'язують тривалість етапу з розміром компанії, зростанням обсягів ринку або рівнем прибутковості організації. Коли рівень прибутковості достатній, виникають умови для переходу на новий етап. Частина розробників зазначає виникнення ситуації, коли організаційні проблеми призводять до серйозної кризи, і це може стимулювати рух компанії по етапах життєвого циклу. Мені особливо сподобалося це твердження, адже, якщо штучно заводити компанію в «революційний» період, можна стимулювати її розвиток.

Третє питання: хто ті дійові особи, що керують розвитком організації та її рухом по етапах життєвого циклу?

Тут відповідь очевидна — керівники вищої ланки та/або засновники компанії.

Я хочу зазначити, що дискусія на семінарі не внесла ясності у питання, наскільки уніфікованим може бути підхід взаємодії топ-менеджерів компанії та її засновників. Коли, і, головне, як саме здійснювати перехід до професійного/регулярного управління від підприємницького стилю управління? І що робити, якщо власник компанії не хоче відходити від справ, і не усвідомлює, що він є гальмом розвитку компанії? Ще більш незрозумілим було питання підбору менеджерів компанії при переході на етап регулярного управління. А також при частковому виході з нього, коли потрібно «розбавити» топ-менеджмент компанії креативними людьми підприємницького стилю, щоб уповільнити «старіння» компанії на її життєвому циклі.