Розділ 3

                                                                     РОЗДІЛ 3

2003 рік, червень, Дніпропетровськ, Україна. Професійний дисонанс Тімоті

Гранд Готель «Україна», розташований у самому центрі Дніпропетровська, цілком відповідав заявленим у рекламі п’яти зіркам. Обираючи перед поїздкою, де б йому зупинитися на кілька ночей, Тімоті Брейні переглянув усе, що пропонувалося в діапазоні чотирьох-п’яти зірок. «Україна» здалася йому найвідповіднішим місцем, адже була місцевою пам’яткою архітектури, своєрідною візитівкою міста. Додатковим аргументом стала недавня повна реставрація, а також пішохідна доступність до всіх основних торгових центрів, кав’ярень і ресторанів.

— «Не паризька «Лютеція», звісно, але цілком собі нічого», — подумав Тімоті. На готелях він розумівся, адже тривалістю своїх відряджень міг змагатися з капітаном далекого плавання та був доволі прискіпливим до якості готельного сервісу. Кожного разу, заселяючись у нове для себе місце, Тімоті звично «сканував» роботу персоналу. Гранд Готель «Україна» не став винятком.

— «А наче, непоганий такий готельчик», — із деяким подивом підсумував Тімоті, пройшовши процедуру заселення, — «дасть фору багатьом провінційним готелям, у яких мені доводилося зупинятися».

 Якщо театр починається з вішалки, то готель — із заселення, і оцінка Тімоті багато в чому залежала від проходження саме цієї процедури. В «Україні» йому не довелося вручну заповнювати якісь папери — все було максимально просто й чемно. Швидко отримавши ключ, Тімоті попрямував до свого номера в чудовому настрої.

Минуло вже чотири роки відтоді, як Тімоті почав працювати в галузі управлінського консалтингу. Після колоритної фірми Михайла Шнуркова настала черга банківських установ у Сибіру, на Уралі та в місті Тольятті, кондитерської фабрики в Омську, авіакомпанії з Далекого Сходу та ще низки інших. Справи йшли чудово, Тімоті планував свій робочий графік на пів року наперед.

Система управління, яку він впроваджував у клієнтів, являла собою стандартний управлінський кейс. До цього кейса входили такі блоки: стратегічне планування, управління персоналом, управління мотивацією персоналу з оптимізацією витрат на його утримання, оптимізація бізнес-процесів і вдосконалення системи обслуговування клієнтів. Впровадження системи в її повному вигляді передбачало три установчі сесії на території клієнта, а також дві дистанційні. Загальний час проведення всіх консалтингових заходів складав приблизно пів року для кожного клієнта.

— «Чим же ти невдоволений, Брейні?» — запитував Тімоті, розглядаючи себе в дзеркалі готельного номера, — «У тебе виходить електронний журнал, ти видав книгу, нових клієнтів стає дедалі більше, усі колишні клієнти тобою задоволені… ти почав непогано заробляти…, але тебе явно щось гризе, Брейні… Що саме?»

Восени Тімоті виповнювалося 46 років. У дзеркалі відбивався чоловік досить представницької зовнішності та з поглядом упевненої в собі людини. Рідке волосся, помітно оголивши лоб, зробило його візуально вищим, а в поєднанні з окулярами ще більше формувало образ ученого сухаря. Проте, як і в молоді роки, варто було Брейні щиро усміхнутися — і в ту ж мить учений сухар із відтінком нахабності повністю змінювався, стаючи привабливим і навіть харизматичним.

На злеті кар'єри Тімоті несподівано для себе увійшов у період, який він назвав професійним дисонансом або дисгармонією. В основі цієї дисгармонії лежали два, здавалося б, непоєднувані поняття: задоволеність клієнтів і очевидне незадоволення Тімоті собою. Єдиним способом докопатися до причин цього незадоволення, як вважав Брейні, був ретельний аналіз і діагностика своєї роботи, починаючи з фірми Шнуркова. Без зайвих самокопань, самобичування та інших психологічних нюансів. Лише того, що було зроблено, і досягнутих результатів.

Ще за пів року до роботи зі Шнурковим Тімоті зробив крок, який значно допоміг йому у збільшенні клієнтської бази. Він відзначив глобальний світовий тренд — дедалі більше компаній створюють свої сайти в інтернеті, і зрозумів, що йому також варто зробити сайт для «Brainy Inc.». Звісно, з урахуванням професійної специфіки, тобто російською мовою.

Цілі, які при цьому переслідував Тімоті, можна сформулювати так: збільшення охоплення потенційних клієнтів у країнах СНД і вихід на клієнтів у Москві. Звісно, співпраця з Сергієм Гусаровим давала свої плоди, але й використання мережі інтернет для просування послуг було чудовою підмогою для підвищення продуктивності.

Що стосується перспектив роботи з московськими клієнтами, то вони були цілком очевидні. Москва була столицею та бізнес-центром величезної держави, тож будь-який представник консалтингової спільноти, який працював у Росії, прагнув отримати там контракт. Москва була своєрідним консалтинговим «Клондайком», де рівень тарифів на послуги консультантів був набагато вищим, ніж в інших містах Росії. Економічна криза серпня 1998 року та тимчасовий спад ділової активності, що настав після неї, дозволили Тімоті без поспіху, досить ретельно продумати та втілити в життя ідею сайту. Для потенційних клієнтів сайт був представлений у вигляді електронного ділового журналу, на якому розміщувалися матеріали по всіх блоках стандартного впроваджувального кейсу Тімоті. Журнал виходив раз на місяць, повністю оновлюючи інформаційну складову, а попередні матеріали залишалися доступними в архіві. Щоб отримувати щомісяця нові статті з управлінської тематики, всім охочим потрібно було підписатися на журнал. Однак частина архіву була доступна й без підписки. Це було зроблено як реклама, для залучення нових клієнтів. На сайті була представлена повна контактна інформація: телефон, факс, електронна пошта.